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2011年7月26日 星期二

還少一本書:零與無限大

April 26 22:02~23:20

Teddy 還真是個烏鴉嘴,幾天前在『一步到位還是一槍斃命? 』才提到大陸高鐵,沒想到馬上發生了後車撞前車的『特大』意外事故。不過有一事 Teddy 不明,電視新聞報導時一直用『動車』這個名詞,這個詞翻成台灣的習慣用語,倒底是『火車』,『電車』,還是『高鐵』呢?

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幾天前在 Facebook 上面的『Scrum Community in Taiwan』 社群中,有人問到「什麼時候不適合施行 Sc​rum 或 Agile」,Teddy 給了一個很簡單的答案:

關於『什麼時候不適合施行 Scrum 或 Agile』答​案其實很簡單:『看看自己的老闆,公司文化,團隊現況』​答案就出來了。我想台灣 99% 以上都屬於『不適合施行 Scrum or Agile 的公司』。以下是 Teddy 的想法:如果今天有人跑去天安門廣場大喊『XX黨』下台​,或是去利比亞首都大喊『XX費』下台,下場如何可想而​知。公司老闆不支持,team members 也不想了解,這都是常見的現象。除非想要導入的『那個人​』跟老闆很熟(老闆的兒子?)或是想當烈士,否則還是不​要導入為佳

說實話,以台灣一般公司的文化與主事者的心態,說要去導入 Scrum 是極為困難的一件事。Teddy 曾經聽過一個故事,某公司的高高層對一位新進員工(高階主管)說:

不要把你在以前公司所做的那一套帶到我們公司來,我們公司有自己的文化與做事的方法,你自己要想辦法融入,不要試圖去改變。

Teddy 相信很多公司都是抱持著這種『排斥改變』的心態:好的,我了解了,你所建議的這個方法看起來似乎不錯,but I don't care。謝謝不聯絡。

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這幾天 Teddy 在讀許文龍的『零與無限大』這本書,書中描述了許文龍先生經營事業的作法,其中有很多作法都與一般熟知的經營方式不同。也就是因為許文龍先生有著打破既有框架的勇氣,所以獲得了成功。舉幾個例子:
  • 一般的公司與它的原料供應商之間,存在的都是利益衝突的對立關係。公司的採購想辦法殺價同時拼命的拿回扣,而原料供應商則不停的派 辣妹 業務來推銷產品。許文龍則是一次直接跟原料供應商簽訂 10 年的合約,至於價格則是由雙方來談(細節請參考 pp. 38-39)。總之就是想辦法將與供應商共享利益,把原本的對立關係轉變成非對立
  • 在公司創造一個『找答案,不找責任』的環境(p. 63)。Teddy 相信台灣絕大部分的公司,都是『羔羊(代罪羔羊),不找答案』。
  • 早在 1985 年,奇美公司就實施週休二日。為了彌補減少的工時,奇美投入千萬元更新自動化設備來因應(p. 68)。
  • 經營,就是一種『適應環境的行為』...什麼事情都要到『現場』去講才準...在戰爭中,指揮官一定要到前線,才能看到地圖上看不到的東西(pp. 127-128)。
  • 奇美可以說是一個『無文字的社會』...我們人一生的時間實在有限,用這些時間來做事,比較實在。人家問說,為什麼奇美一個人可以做那麼多事?我說:因為他們不用寫報告,可以一直做事(p. 132)。Teddy  內心獨白:好香好濃的 agile 味道...XD。
  • 管理的事,真的是少做比較好。因為管理是成本很高的東西,為了管理,會使得整個工作效能都降低(p. 133)。
  • 抽屜理論:政府要成功改造,必須先歸零(整理抽屜時,先把抽屜整個清空,再把需要的的東西挑進來)。現在的社會,並不是過去的延長。在科學跳要的時代,以過去的思考模式並不能解決目前的問題(p. 189)。
這本書有 399 頁,整本書的內容都十分精彩,有興趣的鄉民們可以去找一本來看。

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許文龍是受日本教育長大的,他在書中說他曾經讀過一本日本人翻譯的『生態學』的書,受這本書的影響很大。因此他的很多思考模式,是從『整個生態』的角度來看,格局也就變得比較大。 Teddy 讀完本書之後,倒是看到很多 TPS(Toyota Production System),Lean 與 Agile 精神。天下的事,一事通,萬事通,也許這就是這個道理吧。

回到一開始的那個問題:『什麼時候不適合施行 Sc​rum 或 Agile』?Teddy 說,什麼時候都不適合,什麼時候也都適合


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友藏內心獨白:結尾那一句一定要搞的那麼玄嗎?

2 則留言:

  1. well 不過奇美電子 恐怕是最慘的例子 差點倒閉 最後轉賣給X海

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  2. To Spirit Du:

    書中有提到,如果公司在自己的手中發展不好,可以交給另一個『爸爸』來養,也未嘗不是一件好事。

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